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客戶發展過程實際上也是初創企業迅速迭代循環和測試商業模式、客戶減少以及市場風險中每個因素的過程?？蛻舭l展的第一步叫做客戶發現。在此階段，初創企業要將有關其商業模式的所有假設，包括產品、市場、客戶以及渠道等都提出來，在客戶面前進行測試。至少應在理論上可行。在幫助一些朋友的同時，我也可以獲得有關“錯過客戶發現過程”導致后果的第一手資料。
營銷問題
自從退休后，我總會接到VC公司的求助電話，詢問我有關他們投資組合公司的“營銷問題”。這些電話聽起來有些相似：“我們的公司有很棒的技術和能夠熱賣的產品，但是在上次 董事會 上，我們發現存在品牌營銷問題。你能幫我們看看，并給出建議嗎?”一周后，我來到公司會議室，與CEO會面。
我們有營銷問題
我：VC稱你們存在營銷問題，我能幫上忙嗎?
CEO：在過去6個月中，我們未能達到預期銷售目標。
我：我對此感到困惑，我以為你們存在營銷問題，這與你們未能達到銷售目標有什么關系?
CEO：我們的銷售副總裁沒有制定銷售計劃，他認為存在營銷問題，而他是一個非常認真的人。
直到此時，我才被勾起好奇心。CEO請銷售副總裁進入會議室。(注：大多數銷售副總裁都擁有世界一流的感知職業危險的敏感觸覺。在受到邀請與CEO和外來顧問對話時，足以在會議室中創造引發靜電放電效應的張力。)
沒人購買我們的產品
我：告訴我你們的營銷問題。
銷售副總裁： 市場品牌定位 和策略都錯了。
我：為什么這么說?
銷售副總裁：沒有人購買我們的產品。
如果從事營銷工作時間夠長，你會意識到銷售之初與營銷策略錯誤之間存在的區別。銷售通常與數字掛鉤，這有時候會令事情看起來不太妙。
燃燒率失控的表現
我：你們有多少位銷售人員?
銷售副總裁：6個，加上我就是7個。
隨后我意識到，6個沒有帶來收入的銷售人員只是失控燃燒率(即公司花掉現金的速率，特指支出現金多于收入)的外在表現，而董事會對此沒有加以關注。
波士頓有常駐人員
我：你們在波士頓有銷售人員嗎?
銷售副總裁：當然。
我：他用什么方式推銷產品?
銷售副總裁：公司介紹，你認為他還有其他方式嗎?
我：我們給他打個電話問問。
隨后我們給那名銷售人員打了電話，發現他早在幾個月前就不再使用公司介紹推銷產品了。理由是標準的公司介紹沒有效果，為此他自己制作了新的產品介紹。我們又給其他5名銷售人員打電話，發現他們也更依賴于“即興介紹”。
初始訂單有害無利
我了解到，創始人們曾收到業內朋友的初始產品訂單，這些人都是董事會成員通過個人關系聯系的。在最初9個月中，公司根據這些“好友訂單”制訂了他們的銷售計劃。而隨著銷售取得“初步成功”，他們開始根據銷售計劃招募銷售人員。這就是該公司7人銷售團隊組成的理由。
但是現在，好友賬單已經到期。這些“好友訂單”意味著，公司并未真正理解如何以及為何要讓客戶購買他們的產品，他們也未真正了解客戶及其需求。公司設計和建造他們的產品，組裝好后根據他們的最初訂單銷售產品。營銷以書面介紹和數據單為主，沒有任何有關客戶面臨真正問題的線索。不了解這些，銷售實際上就是賣盲。本人來自實戰人vi設計公司。
你不想聽的建議
我的結論是，未達到預期銷售目標與營銷策略沒什么關系。實際上，這家公司面臨的問題更為嚴重：它未進行任何客戶發現。無論是CEO、銷售副總裁還是營銷副總裁，都不知道他們建立的可重復的銷售模式看起來與他們擴大規模前的模式十分相像。現在，他們在布朗運動模型(Brownian motion，不規則狀態)中建立了銷售團隊，營銷部每周更改策略和公司幻燈片?，F金正流出公司，而銷售副總裁依然被雇傭著。
我建議他們通過開除所有銷售人員以降低燃燒率，并放棄所有當前營銷方案。CEO需要回到創業初始階段，親自走到客戶面前，去了解和發現客戶存在的問題，以及為何其公司產品能夠幫助客戶解決這些問題。
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