早些時候，我們學習松下，學習他們的管理，結果今天的“松下”既松又下，岌岌可危，甚至以它為代表的整個日本企業正在集體沒落。

　　后來，我們學習諾基亞，學習他們的聚焦及創新精神，結果今天的諾基亞已經被人收購，再也找不回往日的風采。

　　同時，我們學習惠普，學習他們頗具人性的企業文化，結果今天的惠普也身陷困境，在突變的市場中找不著北了。

　　再后來，我們將學習的目標轉向國內，學習我們的海爾，結果今天的海爾開始大規模裁人，能否活下去都成問題了。

　　哎呀，學習企業實在不行，就學習專家吧。于是，我們就開始報MBA，學習邁克爾•波特的競爭戰略，通讀《基業長青》和《從優秀到卓越》。

　　結果還是讓我們失望了。邁克爾•波特自己創立的公司已經宣布破產，在《基業長青》和《從優秀到卓越》里提到的大部分企業都已經夭折了……

　　難道這是魔咒嗎？事到如今，我們到底要學誰？學蘋果？還是三星？小米？還是華為？

　　我看，還是取消這個念頭吧。在大品牌時代，在消費觀念和行為發生突變的時代，在我們所熟悉的打法紛紛隕落的時代，學誰都不會有什么好的結果。

　　在這個時代，我們需要的是一個大戰略格局，著眼于全球，著手于局部，從學習轉向謀劃，從模仿轉向創造，在商業生物鏈的關鍵環節不斷打磨自己的優勢,形成頗具競爭力的“創意包”和“資源包”，實現品牌戰略的升級或蛻變。

　　那么，為了實現這個升級或蛻變，我們到底該如何設計自己的戰略？ 要注意哪些要素？這里，筆者簡單談談自己的觀點，總結為“一個核心、三大要素、四大支撐點”。

　　一、一個核心　

　　一個核心是，以目標顧客價值體驗為核心。

　　我們以前總說“顧客為中心”，覺得顧客是上帝，一切要圍繞客戶的需求轉，顧客想要什么，我就提供什么。

　　然而，在大品牌時代，我們不能這么做了。應該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來，轉化成“粉絲”，并讓他們“追著”我們走。而且，對他們我們還要“有所為有所不為”。

　　這里面，有三個關鍵點，需要深入解讀：

　　一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著鼻子走，應該讓我們牽著顧客的鼻子走。

　　二是，有所謂有所不為。分成兩個方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細分的概念，只服務目標顧客，而不是所有顧客；另一方面，即便給目標顧客提供產品和服務，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。

　　三是，贏得忠誠。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么？是顧客對你品牌的忠誠。沒有品牌忠誠，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。

　　這些關鍵點大家理解了以后，我們就知道我們的戰略設計核心在哪里了。毋庸置疑是目標顧客的價值體驗。

　　因為，一個品牌征服目標顧客，必須贏得一連串的良好體驗，這些體驗包括以下四種：認知體驗、購買體驗、使用體驗和價值體驗。其中，贏得品牌忠誠的關鍵環節是贏得目標顧客的價值體驗。也就是說，只有在目標顧客的“價值體驗”上你能夠征服他們，他們才會真正忠誠于你，否則都是空談。

　　大品牌時代，說白了就是“玩轉忠誠”的時代，你必須培育和擁有一大批忠誠顧客才能在這個時代里“混”下去。